百家乐,百家乐平台,百家乐官方网站,百家乐在线游戏,百家乐网址,百家乐平台推荐,百家乐网址,百家乐试玩,百家乐的玩法,百家乐赔率,百家乐技巧,百家乐补牌,百家乐公式,百家乐打法,百家乐稳赢技巧,百家乐电子,百家乐游戏,21点,德州扑克,老虎机,快三,pk10,时时彩,北京赛车健全四大体系，推动“提质增效”。优化党建培训体系，创新“互动式交流、情景式模拟、沉浸式体验”三维教学法，破解培训形式单调、实操薄弱问题，提升培训实效。完善党建管理体系，建立“3+3”清单明责制度，通过责任、任务、问题“三个清单”细化履职规范，以规则、细则、计划“三个文件体系”夯实制度根基，破解责任模糊、执行乏力难题。构建质量提升体系，通过定期检查、半年通报、约谈提醒闭环管理，及时发现和解决党建工作中的质效问题。强化考核评价体系，通过定量与定性相结合、日常与年终相结合的方式，全面评估党建工作成效，强化结果运用，激发党建工作活力。

　　创新载体赋能，激活“发展动能”。践行“围绕中心抓党建，抓好党建促发展”理念，深化集团公司“三融入、三促进”党建品牌建设，推动党组织政治功能与组织功能提升。聚焦年度目标任务，在对标一流、提质增效、风险防范等工作中彰显党组织战斗堡垒作用。实施“书记领航专班破题”“党员创绩提升”攻坚行动，将党建工作深度融入项目建设、生产经营、筹融资及改革发展等重点领域，针对铁路建设资本金缺口化解、专项债资金保障、两金压降等硬骨头，党员干部带头“揭榜挂帅”，实现“关键岗位有党员领、关键技术有党员守、关键时刻有党员上”，推动本年度投资计划超额完成、铁路建设资本金缺口化解、第二批专项债成功发行、路衍公司“双指标”突破等项目攻坚见效，党建工作与中心工作实现深度融合、同向聚合。集团公司连续六年维持AAA主体信用评级，且自2023年起，连续三年实现“双AAA”评级。

　　深化党建共建，凝聚“发展合力”。坚持资源共享、优势互补、互利共赢原则，构建多维共建格局。与项目单位结对共建，围绕项目建设、技术攻坚、要素保障等关键环节，建立联合攻关专班，提升在建铁路项目推进质效。与属地社区互联共建，通过联合开展主题党日、志愿服务、民生帮扶等活动，落实资源下沉、服务前移，解决群众急难愁盼问题，厚植企业发展民生根基。强化内部党支部协同联动，推动组织生活联过、重点工作联抓、队伍建设联促，打破内部管理壁垒，构建上下贯通、左右协同的一体化工作格局。

　　以思想革新锚定用人导向。创新构建“全覆盖、立体化、嵌入式”的干部调研工作模式，对全级次子企业、总部部室开展干部专题调研，摸清干部队伍现状，剖析干部队伍结构、成长通道建设以及选任机制等方面存在的主要问题，选拔27人纳入优秀年轻干部库。强化顶层设计，制定《集团公司管理人员选拔任用办法》《集团公司子公司领导班子及其成员、集团总部中层管理人员年度考核办法》等40余项制度，注重班子搭配科学性、干部选用实绩先导性、干部调整流动畅通性和干部培养综合多元性。按照“老中青有机搭配、工作经历经验互补、知识实践结合、性格气质相容、整体功能最优”原则，分阶段推进三支人才队伍培育，夯实集团公司改革发展生力军。

　　以机制创新拓宽“能上”路径。突出政治标准，坚持实干实绩导向，精准选优配强干部。2019年以来，集团公司党委管理干部中80后占比从15%提升至30%，高级职称占比达45%，结构整体显著优化。坚持党管干部原则和发挥市场机制作用相结合，加大管理人员竞争上岗力度，重点领域新提任干部竞争上岗占比从30%提升至63%。近年来推动12名干部“跨单位、跨专业、跨部门”交流至基层一线名干部职工外派挂职。坚持全链条综合培养和差异化能力提升相结合，每年开展30余期培训覆盖2000余人次，7名80后干部先后选拔到本部中层正职或子企业班子正职岗位。

　　以方法创新完善“能下”机制。深化推进经理层成员任期制和契约化管理质量提升行动，集团公司全级次企业经理层成员和经理层聘任的管理人员签订“两书一协议”，从共性指标、个性指标、约束指标三方面进行量化考核，以“军令状”标准约定经理层成员退出条款，将经营业绩考核结果不合格调整纳入“下”的重要渠道，打破岗位“铁饭碗”。综合运用绩效考核、民主测评、监督意见等强化精准考核，推动管理人员动态调整，近年来集团公司实施末等调整和不胜任退出的中、基层管理人员比例分别达到11%、9%，员工市场化退出率超过3%。强化“下”后管理，通过教育关怀、设岗搭台、跟踪管理等方式，帮助干部卸下包袱、轻装上阵。

　　系统育人，锻造“履职担当”硬实力。以“精准赋能、学用结合”为核心，紧扣铁路投资建设及运营需求，制定分层分类、精准滴灌的年度培训计划，设置五类30余项培训项目，铁路项目建设、运营管理等业务知识培训占比超41%。构建外部优质资源与内部实践案例双轨培养模式，选派骨干围绕项目建设、经营发展、市场开拓等重难点任务调研交流，推动参训人员将理论转化为实操举措，提升管理决策科学性与执行效率。持续深化导师帮带机制，构建“双库双清单”导师帮带体系，遴选70余名铁路建设运营、财务管理、党建业务领域骨干组建导师库，帮带员工覆盖面超50%。实施“一线历练”计划，近三年选派14名青年员工到重点项目实战锻炼，4人因表现突出获提拔任用，5名优秀青年借调省直部门历练，形成“一线育才、实战提能、实绩用人”的良性循环，全面提升员工履职担当能力。

　　靶向引才，攻坚“高质量发展”难题。积极拓宽引才渠道，开展2025年度高校招聘，重点招聘项目建设、铁路运营、路衍产业等领域专业人才，通过入职培训、导师结对、精准定岗，为发展注入新鲜血液。深化柔性引才，邀请铁路行业专家通过项目合作、联合攻关破解天陇、中兰、地方铁路公司等重点项目多处“卡脖子”技术难题。引才赋能成效显著，天陇铁路融合信息技术，引入“三维断面扫描技术”，3分钟内即可完成隧道断面数据采集与高精度三维建模，大幅提升效率；中兰铁路北滩站光伏项目并网发电，年节约电费约36万元，实现绿色节能；地方铁路公司立足转型发展提前谋划研究利用环线铁路试验中心地块开展铁路构件加工等路衍经济业务；路衍公司与兰州大学联合攻关科研课题，获省国资委100万元专项补贴，实现科技创新在铁路建设产品上的首次突破。

　　激励约束，激活“高质量发展”动能。以强化激励约束为核心，构建“差异化、强激励、硬约束”收入分配机制，建立了党建与经营业绩的“四类一人”考评机制，强化考核结果与刚性兑现的双向关联，有效激发人才队伍干事创业热情。建立集团经营业绩与子公司工资总额刚性挂钩机制，形成分类差异化工资总额管理体系。坚持“一企一策”导向，分层分类精准设置考核指标，引导子公司制定贴合自身实际的薪酬办法并科学设定分配比例，铁路项目公司绩效薪酬占比超40%，充分竞争类公司占比超50%。近年来，业绩优劣机构间绩效差距合理拉开，集团总部同职级管理人员、子公司领导班子成员绩效工资差比最大达2.5倍以上，兰外子公司员工薪酬高于兰内及总部同岗位员工，关键岗位、业绩突出岗位平均薪酬较公司整体平均水平高15%，鲜明树立重实绩、重一线导向。